1990年，北京东直门。必胜客把中国第一家门店开设在这里。
当时，国人看美国，多少带着几分仰慕。学习美国的管理，借鉴美国品牌，研究美国是怎么做生意的。
那时候的人，大概难以想象，三十六年后，相似的情景会以不同方式上演。
2026年6月16日，百胜中国公布：和Yum! Brands签署完最终协议，用12亿美元（约合81亿元人民币）现金，买下了必胜客品牌在中国大陆的全部权益。
至此，中国的美国餐饮巨头，肯德基、麦当劳、必胜客、星巴克，都成了中国人自己的。
没多少人清楚，把必胜客引入中国的，是个叫威廉·海内克的美国人。
这个大学没读完、当过赛车手、十七岁就出来创业的美国商人，五万美元拿下餐厅的特许开发权。1990年，北京东直门，必胜客中国首店开门迎客。暖黄灯罩、深色沙发、美式装潢，让排队的中国人第一次明白——披萨原来不是馅饼。
那是中国人民刚刚解决温饱问题的年头。即便在北京，必胜客也是让很多人得咬咬牙才能去的餐厅。一份海鲜至尊披萨卖七十元左右，抵得上普通工人好几天工资。可即便如此，店前总是排着长队。
必胜客来到中国，没照搬美国那一套。很快，就发觉中国顾客和美国顾客大不一样。美国人吃披萨当快餐，中国人倒更愿意把必胜客当作聚会的地方。
接下来出现的商业故事，后来成了业内常被提及的案例。
中国必胜客把自己塑造成“西餐厅”。牛排、意面、焗饭、甜点、下午茶不断加入菜单；宽敞透亮的堂食空间，成了情侣约会、家人聚餐、同学联谊的好去处。
说真的，今天很多中国人想起必胜客，印象最深的未必是披萨，而是牛排和沙拉吧。这种本土化改造，后来百胜中国内部称之为“中国特色必胜客”。
从这个角度看，必胜客自从踏入中国那天起，就不再是美国的那家必胜客。
三十年多时间里，中国市场成了必胜客全球表现最好的市场之一。
到2026年第一季度末，必胜客中国门店超过4300家，在1100多个城市开店。从第3000家店到第4000家店，品牌只花了两年多，而之前花去整整三十三年达成3000家。
更关键的是，当美国市场增长停滞时，中国市场还在持续上涨。
面对不断变化的消费需求，必胜客中国总能及时调整。追求性价比的顾客，有了9.9元菜单；爱吃新奇的年轻人，能尝到香菜猪耳披萨、牛蛙披萨；社区消费兴起，铺开WOW社区店；城市消费升级，又开出PIZZERIA概念店。
这些创新，大多出自中国团队，并非来自美国总部。换言之，品牌在美国，但持续推动品牌成长的人，是中国人。
三十多年更迭，必胜客早已不是当年那家要穿正装才能进的“高级餐厅”。它遍布中国大小城市，披萨成了大众餐饮的一部分。
可百胜中国面前，有个问题始终悬而未决：品牌权不归它所有。
品牌在它手上增值，但品牌终究不属于它。
每年，百胜中国都要向美国总部支付“品牌使用费”。2024年付了4.78亿元，2025年付了4.94亿元。每年将近5亿元，交给别人就等于送纯利润。
按这个算法算来呢？必胜客中国2025年赚了13.2亿元，其中37%上缴“租金”。赚十块钱，接近四块钱是替别人赚的。
百胜中国把品牌越做越大，美国总部却坐享其成。但大西洋另一边，情形正悄然改变。
正当必胜客在中国突飞猛进时，美国总部却在为这个“宠儿”焦头烂额。本土市场同店销售额连续十个季度下滑，每年关掉数百家门店。
到了2025年11月，百胜餐饮集团（Yum! Brands）终于决定，对必胜客整体业务进行战略评估。集团CEO克里斯·特纳表示，必胜客需要“额外努力”让品牌价值最大化，这项工作“若在百胜餐饮集团外部执行，或许更有效”。