各位上班族，倘若公司出现无人可继的局面，你们也需未雨绸缪。
文/今纶
7月21日，A股被誉为集成灶业标杆的浙江美大（002677.SZ），股价开盘即遭遇跌停，收于6.44元，总市值缩水到42亿元。
次日，也就是7月22日，股价再度下挫4.19%，总市值跌破40亿元大关。
这一事件令人感慨，更引人深思诸多企业的未来轨迹。该公司去年尚在盈利，今年上半年却已陷入亏损。
儿子是博士，女儿是硕士，却都无法胜任企业经营，最终只能寻找外部投资者接手。
原管理者奋斗一生后，套现12.9亿元离场，这笔钱值不值？这一切都与打工者的生计紧密相连。
01 夏家逐步减持，公司近三成股份易主
浙江美大昔日的风光，源于房地产市场的鼎盛时期，因此早在2012年便成功在A股上市。
然而时移世易，近些年企业经营显现疲态。
其产品集成灶，将油烟机、燃气灶及消毒柜或蒸烤箱等融合为一体，核心优势在于吸油烟效率高且节省空间。
老东家力不从心，接班人既缺乏足够能力，也缺少接班意愿。
7月16日傍晚，浙江美大正式发布权益变动公告，宣布公司控制权即将发生变化。创始人家族整体转让公司29.99%股份，交易总金额大约为12.9亿元。
交易完成后，深圳星蓝图将成为新的控股股东，实控人变为跨境电商企业星商创新的创始人张海政。夏氏家族合计持股比例将从52.41%降至22.42%，退居次要股东行列。
浙江美大为家族式控股企业。创始人夏志生、其子夏鼎、其女夏兰为一致行动人，转让前，三人合计持有公司52.41%，为上市公司实际控制人。
▲浙江美大创始人夏志生
2017年，76岁的夏志生因健康原因辞去董事长职务，权力正式交接给夏鼎，此举顺理成章。
夏鼎堪称人中龙凤，毕业于莫斯科国立大学，获得经济学博士学位。可惜博士专注于学术或其他领域，对于经营企业并无太大兴致，行业竞争激烈，美大却鲜有作为，研发投入不足，渠道拓展缓慢，后起之秀渐渐迎头赶上。
夏博士掌舵两年半，即2017年至2019年，浙江美大利润持续增长，但归母净利润同比增长率逐年放缓。其实，成绩也算还可以，毕竟业界普遍放缓。
2019年末，夏鼎以"个人职业规划"为由退出董事会，前往香港投身投资行业，再未回归公司日常运营。个人确实志向不在，并非强求。
随后女儿夏兰担任公司董事长兼总经理，拥有硕士学历，早年在申银万国证券任职。然而资本市场与工厂管理、市场营销终究是两码事，四个月后她就辞去总经理之职，79岁的夏志生不得不再次出山。
此后疫情三年，情况就更不容乐观。
好不容易熬到2023年，夏志生将董事长之位交给老部下王培飞，自己担任名誉董事长。
2023年，美大营收受行业需求疲软影响同比减少了8.8%，但原材料成本（特别是不锈钢价格）下降及费用压缩，推动净利润实现逆势增长2.68%。
2023年，集成灶板块中，浙江美大是少数实现年度利润正增长的企业。
如今看来，夏家兄妹离职未必是错事，或许是正确的抉择。
预计2026年6月，公司董事会完成换届，9名董事中将有6名来自外部董事，夏氏家族事实上已彻底淡出企业日常经营。
2026年半年度业绩预告显示，浙江美大预计今年上半年归属于上市公司股东的净亏损介于1000万元至1400万元之间。
因此，夏家选择出售公司30%的股份。
不卖又能怎样？
02 日本出现大量企业后继无人
或许有人会说，这是有钱人的事情，与月薪3000元的自己无关。
关联极大，且听我细细道来。
前段时间，有位来自东南某省的企业主朋友向我提及，当地许多中小企业正面临后继无人的困境，特别是夫妻经营的企业、工厂，东家力不从心便选择停业。
《浙商杂志》于今年2月刊登的文章透露：近三年，浙江全省已有150余家中小民营企业在无人接班、交接失当等问题中陷入经营困境乃至破产。
当前，浙江"创一代"企业家平均年龄已超60岁，近70%的企业正面临未来5至10年的代际更迭挑战。
浙江传统制造业占比仍在50%左右，这种"高耗能、低附加值"的发展模式难以为继，而约80%的"创一代"企业家受限于知识结构、成长环境等，难以迅速适应绿色化、数字化转型要求。
江苏省工商联统计数据显示，全省约40%的民营企业已进入新老交替阶段；全省规模以上民营企业逾5万家，预计未来5至10年内将有30%至60%的企业家退出，其中仅有59%的子女有主动接班意愿。
不赘述江浙情况，此中缘由众人皆知。
不妨深入考察日本境况：
大量日本中小企业（含工厂、老铺、家族企业）因"后继无人"问题而被迫歇业、解散乃至倒闭，这种现象在日本被称为"大废业时代"或"2025问题"。
日本帝国数据银行针对约27万个家族企业的调研显示，至2024年，约有52.1%的企业面临无人继承的状况，约14.2万个企业处于无人接班状态。部分地区（如秋田县）家族企业无人继承比例竟高达70%以上。
据东京商工调查所等机构提供的数据，2025财年，因"后继者难寻"导致负债1000万日元以上企业破产数量达461件，创下2013年有统计以来的新高，且持续多年处于高位水平。
更为惊人的是，日本每年约有数万家企业选择歇业或解散，其中约半数企业是在盈利状态下被迫关闭——并非经营失败，而是无人接手。
日本中小企业厅曾预测，至2025年，大约有127万个中小企业（占日本企业总数约三分之一）遭遇后继无人难题，可能造成约650万人失业，GDP损失高达22万亿日元。
打工人看到此处，还会认为少当家不继而与己无关吗？这并非个别少当家的问题，而是一大批少当家集体面临的困境！
缘何出现此局面？以下分析日本之因，部分与中国相似，部分则有所不同，读者可自行思量。
原因主要有五：
其一为少子老龄化，子女数量稀少乃至无后可继。
其二为年轻一代不愿接班，约68%的企业经营者子女自幼便"不想从事父辈的职业"，认为工作过于辛劳、收入不稳、不符合人生规划。
其三为继承税负担沉重，日本继承税最高税率可达55%，须在10个月内缴清税款，许多企业因现金流断裂而被迫停业或转让。
其四为地方人口流失，年轻人大量迁往东京等大都市，地方工厂、商铺更难寻觅接班人或职业经理人。
其五为传统观念束缚，部分经营者视"出售祖业"为耻辱，宁愿选择清算也不愿进行企业并购。
▲因劳动力短缺而倒闭企业的仓库外景。
图源：日本NHK电视台视频资料截图
简而言之，日本确实存在许多盈利状况良好的中小企业和工厂，只因找不到接班人而被迫歇业，这已成为日本地方经济空心化、传统工艺逐渐失传的重要推手之一。
03 寻接班人需十年前就开始谋划
该如何应对？
企业家可选择的路径有哪些？限于篇幅，此处仅言三种选择，但所有部署皆需尽早，早做准备便有回旋余地，可有效保全财富。
首选自然是家族成员继承，既可以是亲生子女，也可是家族其他后代。必须提前十年布局，让潜在的继承人熟悉公司运营细节，过程中严格筛选，待自己精力衰退时，临时请孩子回来接班是不可行的。
为何如此？孩子到了三四十岁，已有自身发展路径和人脉积累，对于家族所从事的行业或许毫无兴趣，实际上缺乏继承企业的决心和能力。
并非拥有血缘关系就必须接班，而是这个班他是否有热情，是否优秀，并且必须能够胜任。
这些年，我目睹不少企业家将孩子送往香港，理由是离家近，便于日后接班。此想法略显乐观。行业瞬息万变，老一辈能成功依靠的是时代机遇，或是结识重要人物，孩子们既无时代红利，大人物也更换岗位或退休，能否接班实在难说。
其二为尽早寻找职业经理人，建立内部人才梯队，实施缓慢提拔、缓慢甄选，这个周期至少需要十年。举一个案例供参考：
2012年，年逾古稀的何享健辞去美的集团董事长职务，正式把权杖交给方洪波。方洪波于1992年加入美的，从内部刊物编辑起步，逐步成长为空调事业部总经理，最终接任董事长，跨度整整二十年。
何享健的选拔机制是十年"赛马制"，结合内部培养与制度考察，分为五大步骤：
首先是赛马不选马，超过90%的高管来源于内部培养，坚决反对依赖外部空降人才；各事业部实施独立核算，以业绩论英雄。
其次是事业部历练，1997年推行事业部制，方洪波等人在多个关键岗位轮岗锻炼。
再者是渐进式试岗，2009年先让方洪波担任美的电器（上市主体）董事局主席，试岗三年后再升任集团董事长。
同时撰写《分权规范手册》，明确200余项决策权限归属，贯彻"集权有道、分权有序、授权有章、用权有度"的原则。
2006年起多次向核心经理人授予股权期权，对象不包括家族成员；交棒时方洪波及管理团队合计持有美的集团约16%股份，实现利益深度绑定。
若家族内既无合适接班人，也找不到称心的职业经理人，第三种选择便是直接出售企业，或转让部分股权，将资金存入可靠信托，或进行极保守的投资。
坦白说，能够寻获优秀接班人或优秀职业经理人的企业寥寥无几。
所以，打工人须知，一旦企业显现后继无人的苗头，这与你们息息相关，也需早做准备。